Embora se saiba que nenhum método seja universal a ponto de garantir sua aplicação a todas áreas de conhecimento, as críticas céticas não são fortes o suficiente para anular a necessidade de se ordenar a linha de investigação em qualquer disciplina. Assim como não se chega a um destino sem um mapa para orientar a trajetória apropriada, também não se consegue atingir a solução de um problema sem a adoção de um método de pesquisa eficiente. Só por acaso é que se encontra o caminho certo sem o conhecimento prévio de seu trajeto. Um método aleatório tende a fracassar caso não conte com a sorte para acertar o resultado nas primeiras tentativas. O que torna o acaso uma prática custosa e demorada.
Destarte, uma vez estabelecido um método de pesquisa conveniente, resta elaborar um plano de gerenciamento, a fim de organizar as etapas de execução do projeto científico. Por tal projeto entende-se o esforço exercido por um pesquisador ou uma equipe científica no sentido de gerar um conhecimento específico inédito em seu campo de atuação. Convém então preparar um plano detalhado dos aspectos gerenciais para a execução da pesquisa.
Algumas etapas elementares foram estabelecidas por institutos internacionais, no intuito de facilitar a administração e realização dos projetos [1]. Pelo menos, cinco grupos foram selecionados como sendo fundamentais para a gestão de projetos. Na primeira fase, é dada autorização para iniciação do projeto ou uma etapa específica. Depois, passa-se ao planejamento das atividades que serão desempenhadas. Neste momento, são definidos e ajustados os objetivos enquanto se decide os métodos para se atingir os resultados esperados. Em seguida, começa a execução dos planos acertados. Neste processo, são coordenadas as ações do pessoal envolvido e captados os recursos necessários para implementação do planejamento.
No quarto estágio, ocorrem o monitoramento e controle do projeto. O desempenho da equipe é aferido regularmente, a fim de garantir que os objetivos serão alcançados. Ajustes importantes são tomados no sentido de orientar o rumo correto da pesquisa. Por último, os processos de encerramento preparam a finalização do projeto verificando a sua adequação aos objetivos iniciais e ao escopo da área de conhecimento a qual estava vinculada [2].
De modo geral, a condução dos trabalhos atravessa três momentos distintos de alimentação do projeto, quando são recolhidas informações, documentos, planos, imagens e depoimentos que serão trabalhados pelas ferramentas e técnicas de análise para produção dos resultados finais da pesquisa. Na maioria dos casos, é apresentado um produto ou elaborado um documento relatando todo o processo até a conclusão obtida e suas consequências à comunidade científica.
Gerência de Projetos
Cada projeto tem de dimensionar as etapas que serão executadas na hora em que é elaborado. Dependendo do critério utilizado, um ou outro processo pode ser modificado, simplificado ou mesmo eliminado. Existem pelo menos nove áreas de gerenciamento que são trabalhadas em um projeto de pesquisa, a saber:
- integração do projeto;
- âmbito do projeto;
- tempo previsto;
- custos;
- controle de qualidade;
- recursos humanos;
- comunicação;
- aquisições;
- riscos.
A integração do projeto visa fazer com que os processos descritos estejam com seus elementos coordenados corretamente. Logo no início, desenvolvem-se as condições de abertura do projeto, enquanto o seu domínio preliminar é estabelecido. O plano de gerenciamento é desenvolvido para orientar a execução dos processos, bem como o controle do projeto, integrando suas passagens de um estágio para o outro até o encerramento.
O âmbito do projeto compõe-se dos processos requeridos para realização completa do trabalho. Seu escopo deve então ser planejado e definido, para poder ser monitorado e verificado. A estrutura analítica do processo (EAP) é criada para servir de referência à administração do escopo da investigação.
O prazo de execução de cada etapa é delimitado para que o projeto termine dentro do tempo previsto. A sequência de cada etapa tem então sua estimativa de duração e custo estipulada. Um cronograma ajuda a desenvolver e controlar as etapas na ordem e momento esperado.
Um orçamento prévio tem os custos estimados controlados pelo gerente que dá o aval para liberação da verba de cobertura, de acordo com os requisitos aprovados de cada procedimento. Feito isso, começa o controle de qualidade sobre os materiais fornecidos e trabalhados. A gestão atenta das necessidades requeridas no planejamento garante um resultado final correspondente ao objetivo inicial.
Em relação aos recursos humanos, isso significa a contratação e mobilização de uma equipe especializada que tem suas tarefas dividas e coordenadas segundo a habilidade de cada um. A comunicação, nesse contexto, deve permitir uma rápida e adequada troca de informações entre os participantes. A reunião e distribuição dos dados fazem-se por meio de mensagens breves pessoais ou relatórios mais detalhados de acordo com os interesses das partes, no intuito de se manter o desempenho preciso de cada função.
Outro ponto importante diz respeito à administração dos recursos a serem adquiridos fora do ambiente da organização do projeto. A gestão de aquisições leva em conta a compra de bens e a contratação de serviços. O que exige a seleção de fornecedores capazes de apresentar informações corretas sobre o material requerido e sua entrega nos prazos estabelecidos. Além disso, os serviços contratados têm de definir o início e o encerramento de suas atividades. Tudo isso faz da gestão de riscos um setor estratégico e crucial para o bom termo dos trabalhos. Os responsáveis por essa avaliação devem identificar nas etapas da pesquisa os pontos mais arriscados. Da análise qualitativa dos riscos, chega-se a quantificação das ocorrências possíveis, oferecendo respostas antecipadas ao planejamento. Para tanto, faz-se o controle e monitoramento constante dos riscos.
As etapas do projeto estão ligadas entre si pelos resultados de cada uma. O final de uma leva ao início de outra. Desse modo, os processos avançam até chegar ao resultado final. Esses nove tipos de gerenciamentos relacionados permitem que pesquisa evolua sem deslizes ou ao menos minimizam a ocorrência de danos. Destarte, os ensaios feitos no início – antes de efetivar a execução dos trabalhos – são uma forma de avaliar a robustez do conhecimento sobre o tema. A pessoa encarregada da administração do projeto tem de monitorá-lo e comunicar se o desempenho está dentro do esperado. O que estiver aquém das expectativas deve ser adequado, corrigido ou mesmo substituído para que a diretriz traçada seja respeitada.
Escolhas e Consequências
A clareza de um projeto caracteriza a racionalidade sujacente a uma gestão moderna. DOESBURG, Th. v. Projeto de casa moderna, 1916
Todos esses processos passam por tomadas de decisões que precisam estar de acordo com o andamento coerente dos trabalhos. A saída de cada etapa é a entrada em outra fase e assim sucessivamente até o encerramento da pesquisa. Uma decisão equivocada no começo pode comprometer todo o projeto. Cabe ao pesquisador e sua equipe saber quando é necessário adaptar seus métodos às particularidades de sua investigação. Para fazer as modificações de um dado projeto, é importante observar critérios de deliberação coerentes.
Assim, uma maneira eficiente de construir um processo de tomada de decisão consiste em dividi-lo em quatro etapas. Primeiro, um enquadramento da questão define os aspectos da situação mais importantes da perspectiva de quem delibera. Em segundo lugar, um levantamento das informações conhecidas sobre os fatos deve expor o conjunto das alternativas disponíveis e as passíveis de ocorrer diante das incertezas. Nesse momento, o excesso de confiança e as crenças infundadas são as principais causas de equívocos. As informações tem que ser obtidas de modo crítico e de fontes confiáveis.
O terceiro estágio reúne, então, quadros sólidos e informações razoáveis tiradas das experiências anteriores. Mas, para atingir conclusões precisas, é preciso, ordenar a abordagem de forma sistemática. Diante do problema a ser enfrentado, todas informações são confrontadas com os posicionamentos divergentes. Depois de feito o embate, conclusões devem ser tiradas pela convergência dos argumentos e, por conseguinte, levar à ação. Por fim, as ações tomadas devem ser aprimoradas pelos resultados atingidos a fim de gerarem um aprendizado constante que proporcione decisões mais precisas no futuro. A diferença entre o sucesso e o fracasso depende do entendimento adquirido pela prática, desde quando as primeiras decisões foram implementadas no começo do projeto [3].
Todavia, o resultado bem sucedido e um método consagrado no passado não são garantia de sucesso no presente ou no futuro. Eles devem ser encarados como diretrizes que requerem consideração, mas que não dispensam criatividade e adaptação a situações novas. Essas iniciativas demandam ensaio e treinamento permanentes até se converterem em hábitos coordenados naturalmente pela equipe ou pelo próprio pesquisador. Todo projeto deve passar por uma auditoria e avaliação pessoal que destaque os pontos fracos e as complexidades do ambiente, bem como os desafios a serem enfrentados pela pesquisa.
O processo de deliberação precisa de evolução contínua. O que está funcionando deve ser mantido. Novas e melhores práticas são adicionadas, enquanto se descarta as opções obsoletas do mecanismo de tomada de decisão. Tudo isso, tendo em mente as necessidades da pesquisa e sua adequação à área de conhecimento a qual pertence.
Notas
1. O Project Management Institute (PMI) é uma dessas entidades responsáveis pela padronização de procedimentos básicos de pesquisa. O PMI lançou o Guia de Conhecimento em Gestão de Projetos, conhecido como Guia PMBoK (da sigla em inglês para Project Management Body of Knowledge), compilando as práticas de gestão de projetos consagradas mundialmente.
3. Ver RUSSO, J.E. & SCHOEMAKER, P.J.H. Decisões Vencedoras, cap. 1, pp. 28 e 29.
Referências Bibliográficas
PMI. Guia PMBoK. – São Paulo: PMISP. Disponível na Internet via: http://www.pmisp.org.br. Arquivo consultado em 2011.
RUSSO, J.E. & SCHOEMAKER, P.J.H. Decisões Vencedoras, trad. Hugo Melo. – Rio de Janeiro: Campus, 2002.
